Penilaian Kinerja Pegawai

Task : Analisa Kinerja Pegawai

Subject : Management Strategies

Lecturer : Mr. Anthony Tampubolon

Pengertian Kinerja Pegawai

Pengertian Kinerja yaitu suatu hasil kerja yang dihasilkan oleh seorang karyawan

diartikan untuk mencapai tujuan yang diharapkan.

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000:67) dalam bukunya Manajemen Sumber Daya

Manusia Perusahaan, mengemukakan pengertian kinerja sebagai berikut :

Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang

karyawan melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan.

Selanjutnya peneliti juga akan mengemukakan tentang definisi kinerja karyawan

menurut Bernandin & Russell (1993:135) yang dikutip oleh Faustino cardoso gomes

dalam bukunya yang berjudul Human Resource Management,

Performansi adalah catatan yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau

kegiatan selama periode waktu tertentu.

Sedangkan Veithzal Rivai (2006:309) mengatakan bahwa kinerja merupakan

perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan

oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.

Berdasarkan uraian tersebut di atas mengungkapkan bahwa dengan hasil kerja yang

dicapai oleh seorang karyawan dalam melakukan suatu pekerjaan dapat dievaluasi

tingkat kinerja pegawainya, maka kinerja karyawan harus dapat ditentukan dengan

pencapaian target selama periode waktu yang dicapai organisasi.

Pengukuran Kinerja Pegawai

Selanjutnya peneliti akan mengemukakan ukuran-ukuran dari Kinerja karyawan yang

dikemukakan oleh Bernandin & Russell (1993:135) yang dikutip oleh Faustino cardoso

gomes dalam bukunya Human Resource Managemen yaitu sebagai berikut :

1. Quantity of work : jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode

2. Quality of work : kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat

3. Job Knowledge : luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya.

4. Creativeness : keaslian gagasan –gagasan yang dimunculkan dan tindakan

5. Cooperation : kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain atau sesama

6. Dependability : kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal kehadiran d

7. Initiative : semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru

8. Personal Qualities : menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramahtamahan

Sedangkan Agus Dharma dalam bukunya Manajemen Supervisi (2003:355) mengatakan

”hampir semua cara pengukuran kinerja mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut.

a. Kuantitas, yaitu jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai. Pengukuran

kuantitatif melibatkan perhitungan keluaran dari proses atau pelaksanaan kegiatan.

Ini berkaitan dengan jumlah keluaran yang dihasilkan.

b. Kualitas, yaitu mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya). Pengukuran kualitatif

keluaran mencerminkan pengukuran ”tingkat kepuasan”, yaitu seberapa baik

penyelesaiannya. Ini berkaitan dengan bentuk keluaran.

c. Ketepatan waktu, yaitu sesuai tidaknya dengan waktu yang direncanakan. Pengukuran

ketepatan waktu merupakan jenis khusus dari pengukuran kuantitatif yang menentukan

ketepatan waktu penyelesaian suatu kegiatan.

Adapun aspek-aspek standar kinerja menurut A.A.Anwar Prabu Mangkunegara

(2005:18-19) terdiri dari aspek kuantitatif dan aspek kualitatif.

Aspek kuantitatif meliputi:

(1) Proses kerja dan kondisi pekerjaan

(2) Waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan,

(3) Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan, dan

(4) Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja.

Sedangkan aspek kualitatif meliputi:

(1) Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan

(2) Tingkat kemampuan dalam bekerja,

(3),Kemampuan menganlisis data/informasi, kemampuan/kegagalan

(4) Kemampuan mengevaluasi (keluhan/keberatan konsumen).


KRITERIA

Profesional di bidang Human Resources Management telah mengidentifikasi 6 kriteria

yang secara umum digunakan ketika membuat penilaian terhadap unjuk kerja seseorang,

yaitu :

1. Kualitas

Sejauh mana proses dan hasil kerja mendekati kesempurnaan. Artinya,

kemampuan dalam melakukan aktivitas sesuai dengan cara yang ideal dan

realisasi hasil kerja persis seperti yang diharapkan.

2. Kuantitas

Berkenaan dengan jumlah produksi (dapat dinilai ke dalam sejumlah uang

tertentu), jumlah unit dan jumlah siklus aktivitas.

3. Kecepatan Berespon

Sejauh mana suatu aktivitas pekerjaan dapat diselesaikan atau suatu output

produksi dapat direalisasikan dengan mempertimbangkan waktu yang digunakan

pekerja (dimana waktu tersebut juga dapat digunakan untuk aktivitas

pekerjaan lainnya). Juga dengan mempertimbangkan bagaimana koordinasinya

dengan output produksi yang berhubungan.

4. Efisiensi Biaya

Sejauh mana sumber daya yang dimiliki organisasi (orang, kapital, teknologi,

material) telah digunakan secara maksimal. Artinya, memperoleh hasil

setinggi-tingginya dengan menggunakan biaya serendah mungkin untuk setiap

unit dan juga untuk setiap penggunaan sumber daya.

5. Kontrol

Sejauh mana seorang pegawai dapat menjalankan tugas/pekerjaannya tanpa perlu

kontrol dari orang lain atau tanpa perlu intervensi orang lain untuk

menghindari hasil yang tidak diharapkan.

6. Pengaruh Hubungan Interpersonal (Interpersonal Impact)

Sejauh mana seorang pekerja dapat memperlihatkan self esteem, perhatian, dan

kerjasama dengan bawahan dan rekan sejawat.


KASOCs

Beberapa atribut penilaian yang sering digunakan dalam penilaian unjuk kerja adalah

Knowledge, Ability, Skill, dan Other Characteristics (KASOCs) dengan definisi

sebagai berikut :

1. Knowledge

Pengetahuan yang terorganisir, informasi, biasanya mengikuti prosedur tertentu, dan

fakta yang dapat langsung diaplikasikan untuk mencapai suatu fungsi tertentu.

2. Ability

Kompetensi yang diperlihatkan untuk bertingkah laku atau melakukan tindakan tertentu

yang teramati.

3. Skills

Kompetensi dalam segala hal yang memerlukan latihan yang dipelajari melalui

psikomotor termasuk kemampuan proses data, orang atau sesuatu yang sifatnya manual,

verbal dan mental.

4. Other Characteristics

Termasuk di dalamnya faktor kepribadian, attitude, aptitude, dan karakter fisik dan

mental, yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan.

Tidak jarang para karyawan merasa kecewa karena dinilai tidak memiliki kinerja yang

standar. Mereka menganggap telah terjadi manipulasi data oleh penilai. Bisa saja

itu terjadi kalau penilaian kinerja terhadap karyawan dilakukan dengan ukuran

subyektif. Dengan kata lain terjadi peluang munculnya bias. Di sini, bias merupakan

distorsi pengukuran yang tidak akurat. Meskipun pelatihan bagaimana melakukan

penilaian kerja dapat mengurangi bias, maka bias sering terjadi ketika penilaian

tetap tidak lepas dari unsur emosional para penilai.

Bentuk bias penilai meliputi hal - hal berikut.


Hallo Effect

Bias ini terjadi ketika opini personal penilai terhadap karyawan mempengaruhi ukuran

kinerja. Sebagai contoh, jika seorang penilai menyukai seorang karyawan, maka opini

tersebut bisa jadi mengalami distorsi estimasi terhadap kinerja karyawan itu.

Masalah ini sering meringankan atau memberatkan ketika para penilai harus menilai

karakter kepribadian teman-teman mereka, atau seseorang yang sangat tidak disukainya.

Kesalahan Kecenderungan Penilaian Berlebihan

Beberapa penilai tidak menyukai untuk menilai karyawan apakah dalam kondisi efektif

atau dalam kondisi rata-rata. Dalam bentuk penilaian, distorsi ini menyebabkan para

penilai untuk menghindari penilaian ekstrem, seperti nilai amat buruk dan sempurna.

Sebagai gantinya mereka menempatkan angka-angka penilaiannya dekat rata-rata.

Inilah yang disebut bias atau kesalahan menilai. Padahal ini mengakibatkan kerugian

pada karyawan yang memang secara obyektif memiliki kinerja tinggi.


Bias Kemurahan dan Ketegasan Hati

Bias kemurahan hati terjadi ketika para penilai cenderung begitu mudah dalam menilai

kinerja para karyawan. Beberapa penilai melihat semua karyawan adalah baik dan

memberikan penilaian yang menyenangkan. Bias ketegasan hati merupakan hal yang

sebaliknya. Hal itu merupakan hasil dari para penilai yang begitu keras dalam

evaluasinya. Sering disebut “kikir” dalam menilai. Kedua bentuk bias ini lebih umum

terjadi ketika standar kinerja tidak jelas.


Bias Lintas Budaya

Tiap penilai memiliki harapan tentang perilaku manusia yang didasarkan pada

budayanya. Ketika orang-orang diharapkan untuk mengevaluasi yang lainnya dari kultur

yang berbeda, mereka mungkin menggunakan harapan budayanya kepada seseorang

memiliki kepercayaan atau perilaku yang berbeda. Dengan keragaman budaya yang lebih

besar dan tingginya mobilitas karyawan melintas batas internasional, sumber bias

potensial menjadi lebih mungkin muncul.


Prasangka Personal (Contrast Effect)

Ketidaksukaan penilai terhadap sebuah kelompok orang dapat mendistorsi penilaian

yang orang terima. Sebagai contoh, beberapa departemen SDM telah memperhatikan

penyelia pria boleh jadi memberikan penilaian rendah yang tidak semestinya diberikan

pada perempuan yang memegang pekerjaan atau jabatan yang secara tradisi dipegang

kaum laki-laki. Kadang-kadang para penilai tidak sadar akan prasangkanya, dan hal

ini membuat bias lebih sulit untuk dibatasi. Meskipun demikian, para ahli hendaknya

memberi perhatian dalam membuat pola penilaian tanpa adanya unsur prasangka.

Prasangka akan mengabaikan penilaian efektif dan dapat melanggar hukum

antidiskriminasi. Hal ini akan melanggar persamaan hak dalam pekerjaan.

Bagaimana mengurangi bias penilai? Manakala ukuran kinerja yang subyektif harus

digunakan, bias dapat dikurangi melalui pelatihan, umpan balik, dan teknik seleksi

kinerja yang lebih baik.

Ada tiga langkah pelatihan untuk para penilai, yaitu

1. Bias dan penyebabnya harus jelas,

2. Peranan keputusan tentang penilaian kinerja terhadap karyawan harus

dijelaskan untuk menekankan kebutuhan akan kejujuran dan obyektif, dan

3. Jika ukuran-ukuran subyektif digunakan, para penilai harus menggunakannya

sebagai bagian dari pelatihan.

Sebagai contoh, pelatihan di ruang kelas membutuhkan evaluasi terhadap

pelatih atau video-tape untuk menunjukkan situasi pekerja dan pekerjaan.

Kesalahan kesalahan yang tidak kelihatan selama evaluasi simulasi kemudian dapat

dibetulkan melalui tambahan pelatihan atau konseling. Sekali ukuran subyektif telah

dibahas dan masuk dalam praktik, para penilai harus memperoleh umpan balik tentang

penilaian sebelumnya. Apakah penilaian terbukti secara relatif akurat atau tidak

akurat. Umpan balik akan membantu para penilai menilai perilaku mereka secara lebih

tepat. Departemen SDM juga dapat mengurangi distorsi melalui penyeleksian teknik

penilaian kinerja yang hati-hati. Fokusnya pada teknik penilaian terhadap kinerja

masa lalu dan kinerja masa depan. Umpan balik dapat terjadi ketika yang dinilai

berhak untuk memprotes jika hasil penilaiannya dianggap tidak adil.


COMPANY PROFILE

Nama : PT. Soho Industri Farmasi

Berdiri : Tahun 1951

Presiden Direktur : Andreas Halim

Bidang usaha : Farmasi

Alamat : Kawasan Industri Pulo Gadung Jl. Pulo Gadung n0 6 Jakarta Timur

Produk : Diapet, Laxing, Curcuma Plus, Curvit.

Prestasi :

PT. Farmasi yang paling cepat berkembang diantara 20 pabrik lainnya.

Sejak didirikan sampai sekarang termasuk satu dari sepuluh pabrik teratas

Jumlah pegawai : 1500 orang


VISI DAN MISI

Visi

Menjadi pemimpin dalam bidang farmasi dan menyediakan produk kesehatan yang

berkualitas.

Misi

Bangga melayani customer dengan secara terus menerus menyediakan produk kesehatan

yang berkualitas serta mempromosikan hidup panjang yang berkualitas


CENTRAL PROBLEM

~ Masalah utama

• Waktu makan siang melrbihi ketentuan

• Bergosip saat atasan sedang tidak ada di kantor

• Sarana internet dan telepon digunakan untuk keperluan pribadi

~ Effect

• Masalah satu dan dua mengakibatkan pekerjaan kantor menjadi terbengkalai

• Pengeluaran kantor menjadi besar karena penggunaan fasilitas yang berlebihan

OBJECTIVE

• Diberikan sanksi yang keras dan tugas agar para karyawan/ti jera dan dapat

bekerja semaksimal mungkin pada saat jam kerja dikantor

• Memberikan penghargaan bagi karyawan/ti yang disiplin agar dapat dijadikan

teladan bagi karyawan/ti yang lain

AREA OF CONSIDERATION

• Diberikan training kepada para karyawan/ti untuk meningkatkan kemampuan dan

kinerja


• Diberikan insentif agar para karyawan/ti lebih aktif, dinamis, dan kreatif

• Melakukan pemotongan gaji karyawan/ti yang melakukan pelanggaran

ALTERNATIVE COURSE OF ACTION

• Memberikan surat peringatan

• Menarik semua fasilitas yang telah diberikan, seperti mobil, dsb

• Menurunkan pangkat karyawan/ti

• Memecat karyawan yang melanggar peraturan

ACTION PLAN

• Prioritas utama dari alternative course of action : Memberi surat peringatan

Action plan :

• Bagi karyawan/ti yang melanggar peraturan akan deberikan surat peringatan.

Maksimal penerimaan surat peringatan adalah 3 x, jika masih melakukan

pelanggaran, maka semua fasilitas akan ditarik lagi oleh perusahaan. Apabila

karyawan/ti tersebut masih melakukan pelanggaran, maka perusahaan akan

mengambil sikap tegas, yaitu memecat karyawan tersebut.